Бути стратегом, а не ресурсом. Які скіли, сенси та стани виводять бізнес на новий рівень

BazaIT стартувала з новим сезоном Product Mindset Growth 2.0 (C-Level). Це серія відкритих ефірів з фаундерами та топменеджерами українських технологічних компаній та стартапів. У цих розмовах лідери — CEO, CTO, CPO, COO, CFO, CMO, Head of AI, HRD — пояснять, як приймають рішення та вибудовують бізнес у складному ринку.

Першою спікеркою сезону стала Євгенія Глізер, стратегиня та засновниця Choice31, яка пояснила, що означає бути стратегом у 2025 році та як мислення лідера формує майбутнє бізнесу.

Публікуємо найважливіші інсайти. Повний ефір доступний на YouTube-каналі BazaIT.

Хто такий стратег?

Роль стратега сьогодні не має чіткого тайтлу. У більшості компаній немає людини з посадою «стратег», але стратегічна функція існує в кожній організації. Її виконують CEO, COO, продуктові менеджери, CMO та інші лідери, які мислять категоріями майбутнього.

Сьогодні роль стратега виглядає інакше, ніж п’ять років тому — особливо в українському контексті. Може здатися, що саме наша країна живе в унікальній «аномалії», але це не так. У Європі та США бізнеси переживають ті самі процеси: Європейські компанії скорочують команди: 

• 45% малих бізнесів уже зменшили штат.
• Корпорації переживають турбулентність: Amazon скоротив близько 30% команди.

В Україні ситуація ще жорсткіша: 72% підприємців працюють у режимі виживання. Це стан, коли компанія намагається втриматися на плаву, а не рости. І тут важливо розуміти: стратегія виживання та стратегія розвитку — це два зовсім різні підходи.

Коли бізнес мислить категорією «вижити», він рухається до точки під назвою «вижити». Але що далі — невідомо. Це не маршрут, а реакція на обставини.  Коли ж компанія працює на розвиток, у неї з'являються візійні орієнтири, стратегічні точки, до яких можна рухатися. Це інша логіка прийняття рішень.

У нинішніх умовах обидві стратегії — нормальні. Ми всі живемо в режимі постійного стресу й адаптації. Український бізнес виживає так само, як і люди в їхньому щоденному досвіді. Але саме такий контекст часто не залишає місця для стратегічного мислення — його витісняє тактичне.

І тут виникає ключове питання, яке варто ставити собі кожному лідеру: чим тактичне мислення відрізняється від стратегічного — і як знаходити для стратегічного місце навіть у часи невизначеності?

Тактичне та стратегічне мислення лідера

Є коротка фраза, з якої легко почати власне переосмислення ролі стратега:стратег діє сьогодні іменем завтра, а тактик діє сьогодні іменем сьогодні.

Тактик шукає дії, які дадуть результат тут і зараз. Стратег — ті, що створюють майбутнє. У реальному бізнесі ці дві логіки часто конкурують між собою.

Уявімо: закінчується 2025 рік, компанії починають планувати 2026-й. На запитання «Що ми хочемо в наступному році?» найчастіше звучать стандартні відповіді: зростання revenue, збільшення прибутковості, певні KPI щодо нових клієнтів або ринку.

Але наступне запитання — ключове: «Заради чого саме ми це робимо? І як ці метрики допоможуть нам там, де ми хочемо бути через десять років?»

Стратег завжди мислить ширше за свою нішу. Євгенія навела приклад про Netflix. Основний конкурент Netflix — не YouTube чи Disney+.  За їхніми словами, найбільші конкуренти — сон і сексуальне життя. Тому що саме за цей час людина обирає: дивитися серіал чи займатися чимось іншим. Netflix змагається не за частку ринку — а за частку людського часу та уваги. Це і є стратегічний рівень конкуренції: не «хто кращий на івенті» і не «в кого яскравіший банер», а за що реально бореться компанія — на рівні базових людських стимулів.

Стратегічний рівень: не нішевий ринок, а макроринок

Якщо ми говоримо про стратегічний рівень компанії, нам потрібно розуміти одне важливе питання: на якому макроринку ми реально граємо?

Про що ми глобально як компанія? І що насправді з нами конкурує?

Головне обмеження компанії — її управлінці

Єдине реальне обмеження системи — це обмеження її власника та управління.

Середній рівень управлінців = максимально можливий рівень компанії. Якщо лідери бачать вузько — компанія далі не піде. Якщо бачать широко — компанія може рости туди, куди вони здатні бачити.

Тому стратегічне мислення починається не з аналізу інших, а з себе. Є фраза: «бачити на себе». Стратегічне мислення — це коли ми перестаємо шукати зовнішні виправдання і починаємо розуміти: що в собі треба змінити, щоб розширити рамки бачення?

Тому перший практичний інструмент — це управлінська петля, модель, яка допомагає відслідковувати, як наші дії сьогодні повʼязані з тим, де ми хочемо опинитися в майбутньому.

Управлінська петля: як думки керівника формують поведінку всієї команди

Один із ключових інструментів стратегічного мислення — розпізнати власні управлінські петлі. Працюють вони непомітно, але впливають на якість рішень і командну динаміку.

Як виглядає управлінська петля

Керівник думає:  «Всі люди невідповідальні».

Що він починає робити?

• перевіряти все самостійно;
• забирати відповідальність;
• контролювати кожен крок;
• сумніватися у команді.

Як реагує команда?

• перестає ініціювати,
• втрачає суб’єктність,
• приймає позицію «все одно вирішить керівник».

Керівник отримує підтвердження:  «Я так і знав, що люди не відповідальні».

Петля замикається.

Як упізнати власну управлінську петлю

Побачити свою петлю нескладно. Вона проявляється в узагальненнях на кшталт: «всі», «завжди», «ніколи», «ніхто не хоче працювати», «усім байдуже».

Якщо в управлінській мові з’являються узагальнення — це сигнал: система обмежується нашою власною установкою. Стратегічне завдання — не дозволити цій петлі зменшувати можливості компанії.

Як змінити установку так, щоб це працювало

Фокус у тому, що установки не змінюються за принципом «було А — стало Б». Фраза «всі люди невідповідальні» не перетвориться в «усі люди відповідальні». Так просто це не працює. Працює інше — додати умовність, яка відкриває можливість перевірити себе: «Усі люди невідповідальні, якщо я не делегував(-ла) вчасно».

Це змінює точку входу: тепер потрібно перевірити не людей, а власні дії.

Рішенням може стати таблиця делегування:

— що я мав(-ла) б делегувати, але не делегую;

— кому мав(-ла) б делегувати, але не передаю;

— що команда вже просить, але я «не відпускаю».

Після цього — важлива частина:  покласти цю точку в систему і регулярно її оцінювати.

Наприклад: через три місяці порахувати, який відсоток своїх задач вдалось делегувати і скільки часу займають лише мої прямі обов’язки — без «порятунку» інших.

З тактичної точки зору все це може виглядати дрібницею: «Навіщо взагалі рахувати відсотки делегування? Давайте заробляти гроші».

Але стратегічно — без цього неможливо потрапити у велику точку. Стратег завжди робить сьогодні те, що наближає завтра. І саме тому управлінські петлі — один із ключових інструментів: вони показують, де ми самі обмежуємо систему і як ці обмеження зняти.

Що таке стратегія насправді

Стратегія — це спосіб реалізації ідеї в конкретному контексті, а не набір планів чи показників. У центрі стратегії завжди стоїть ідея. Ідея — це відповідь на питання: «заради чого існує наш бізнес?» Не «що ми робимо», а заради чого ми це робимо.

Так, бізнес заробляє гроші.

 Але:

• чому саме цей ринок?
• чому саме такий продукт?
• чому саме така модель?

Не бути ресурсом: чому стратегія продовжує життя бізнесу

1. Якщо ви не в ролі стратега — ви в ролі ресурсу

Тоді ви не будуєте шлях, а лише обслуговуєте чужі задачі. Це завжди веде до виснаження.

2. Головна метрика стратегії — життєвий цикл бізнесу

Бізнес або розвивається, або вмирає. Стратегія існує лише заради розвитку.

3. Короткострокові виграші можуть знищити довгу перспективу

Агресивні продажі, знецінення бренду, «заробити тут і зараз» — усе це скорочує життєвий цикл компанії.

4. Стратегія — це вибір на користь довгого шляху

Короткі ривки не працюють, якщо після них система розвалюється.

5. Стратегічність — це мислити дією сьогодні іменем завтрашніх результатів

Це про рішучість робити складні речі зараз, щоб потім мати можливість рости.

Як формується стратегічне мислення

У кожній управлінській ситуації є два питання: «як?» і «щоб що?»

Компанії, які керують через «як», створюють функціональні обов’язки. Наприклад:

Керівник каже маркетологу:

• запускаєш рекламу,
• робиш дописи,
• виконуєш список задач.

Людина чесно виконує функції.  Але не тягне компанію до цілі — бо її не знає і не володіє точкою «заради чого».

Стратегічне управління працює інакше

Людині дають:

• ідею ролі — заради чого вона існує;
• візію ролі на 10 років — куди вона може розвиватися;
• мету ролі сьогодні — яка її точка впливу.

Шлях вона будує сама:  досліджує варіанти, підбирає рішення, формує свій спосіб руху.

Дослідження показують:  коли прибирають функціональні обов’язки і дають візію ролі, ефективність суттєво зростає.

Це і є перехід від тактики до стратегії. Щоб діяти стратегічно, важливо не просто виконувати функції — а розуміти ідею своєї ролі. Те, що стоїть за діями. Те, для чого ти робиш те, що робиш.

Євгенія наводить простий, але дуже показовий приклад із наших реалій. У лікарнях чи ЖЕКах часто зустрічаються прибиральниці, які діють за принципом: «У мене функція прибрати. Можете підняти ноги?»  Ми піднімаємо ноги, почуваємось ніяково, але логіка проста: є задача — треба виконати.

Це функціональне мислення. Воно обмежене дією, а не сенсом.

Кейс NASA

Коли дослідники спілкувалися з працівниками NASA, вони запитали одну з прибиральниць: «Що ви тут робите?». Очікували відповідь на кшталт «прибираю». Але вона сказала: «Ракету в космос запускаю». На подив уточнили: «Де ви, а де ракета?». І жінка відповіла: «Щоб запускати ракету в космос, треба мати чистий розум.  А щоб мати чистий розум, треба мати чистий простір. Я турбуюсь про простір, у якому люди можуть мислити».

Це і є уособлення ідеї ролі. Людина бачить не функцію, а сенс. Не «я прибираю», а «я створюю умови, щоб команда могла запускати ракети».

Чому це важливо для бізнесу й команд

Коли людина розуміє ідею своєї ролі, вона:

• не робить дій, які заважають іншим;
• не відноситься до своїх задач формально;
• бачить ширше — що від неї залежить робота цілого ланцюга;
• приймає рішення, виходячи з великої мети, а не з «виконую свою функцію».

Це і є стратегічне мислення на рівні будь-якої ролі — незалежно від посади.

Практичні поради для управлінців

Думайте станом системи, а не фрагментами

Дуже часто компанії борються за зростання метрик — але при цьому не розвиваються. Тому будь-яка точка в майбутньому — візія, ціль на 2026 рік чи будь-який інший горизонт — має бути не просто цифрою, а станом компанії, станом системи, в якій ми хочемо опинитися.

Ми часто впадаємо у фрагментарність: ділимо роботу на дрібні показники, відділяємо зони відповідальності, розриваємо процеси між командами.  А стратег — це той, хто навпаки об’єднує, хто створює цілісність.

Як зрозуміти, що ви порушуєте правила стратега?

Якщо ви бачите, що в роботі починаєте думати так: «це робить той»,«за це відповідає інший»,  «ця частина не моя» — значить, ви переходите в режим фрагментів.  А стратегічне мислення завжди працює навпаки: стратег збирає цілісність там, де система розпадається.

Цілі мають об’єднувати команди, а не розривати їх

Стратег не ставить метрики окремо одному відділу та окремо іншому. Він формує спільну мету, яка змушує команди взаємодіяти.

Наприклад, не треба ставити маркетингу KPI «кількість лідів», а продажам — «конверсія». Це роз’єднує.

Замість цього стратег ставить спільну метрику, наприклад: окупність маркетингових інвестицій, за яку разом відповідають і маркетинг, і продажі.

Тоді командам доведеться: говорити між собою, торгуватися за взаємозв’язки, налаштовувати загальний процес. А це й є ознака здорової цілісної системи.

Чим більше об’єднання між командами, тим здоровішою стає компанія як система. А система, яка працює як одне ціле, може рухатися значно швидше.

Тому головне завдання складається з двох частин:

1. Інтегрувати все це мислення в себе, у свій спосіб приймати рішення.
2. Поступово змінювати систему управління та взаємодії так, щоб вона працювала цілісно.

Стратег не тільки мислить інакше — він створює середовище, де інші теж можуть мислити ширше.