Як операційне мислення масштабує компанію та людину

BazaIT стартувала з новим сезоном Product Mindset Growth 2.0 (C-Level). Це серія відкритих ефірів із фаундерами та топменеджерами українських технологічних компаній та стартапів. У цих розмовах лідери — CEO, CTO, CPO, COO, CFO, CMO, Head of AI, HRD — пояснять, як приймають рішення та вибудовують бізнес у складному ринку.

Другим спікером сезону став Олександр Шевченко, Fractional COO у Lynksen Digital та Genius Software. Розказав про операційне мислення, роль COO в компанії та причини, через які бізнеси стикаються з розривом між стратегією та реальними результатами.

Публікуємо найважливіші інсайти. Повний ефір доступний на YouTube-каналі BazaIT.

Чому операційні питання не мають простих відповідей

До теми операційного управління часто підходять дуже спрощено. Зазвичай усе зводиться до знайомого наративу: у компанії хаос, CЕO загруз в операційці, йому терміново потрібно «вийти з операційки», і далі — нескінченні варіації цього ж сюжету.

Проблема в тому, що операційні питання не мають простих і лінійних відповідей. І точно так само немає простої відповіді на питання, хто такий COO і навіщо він потрібен. Саме тому варто подивитися на неї трохи інакше — з історичної і причинно-наслідкової перспективи. Чому взагалі операційні питання виникають? Чому про них говорять? Чому вони стають критичними — з роллю COO чи без неї? І таких першопричин, як мінімум, три.

Причина № 1: підприємець не є носієм стабільної імплементації

Часто можна почути тезу, що хороший підприємець не є хорошим адміністратором. Частково це правда. Адже підприємницьке мислення формує специфічні патерни поведінки: фокус на результаті, швидкі ситуативні рішення, готовність до ризику, рух уперед без занурення в деталі.

І саме тут виникає ключовий момент. Підприємцю в середньому не цікаво розбиратися в деталях. Він не є сильним імплементатором. А імплементувати потрібно постійно — як великі, так і маленькі зміни.

У житті відбувається те саме. Постійно щось додається, від чогось доводиться відмовлятися. І від того, наскільки якісно ці зміни імплементуються, напряму залежить якість життя. З компаніями — ідентична логіка: від якості імплементації змін залежить, наскільки довго і стабільно компанія зможе існувати.

У невеликих компаніях часто можна почути: «У нас тут так організовано». Організовано так, як змогли, а не так, як має бути системно. Для системності потрібне інше мислення — операційне. Підприємницького мислення для цього недостатньо.

Причина № 2: розрив між бажаним і реальним результатом

Між тим результатом, який власник хоче отримати, і тим результатом, який реально показує команда, завжди існує розрив. Він може бути більшим або меншим, критичним або некритичним — але він є завжди.

Цей розрив має кілька причин.

Перша — розрив у компетенціях. Є набір навичок і вмінь, які ідеально потрібні для досягнення результату, і є той реальний рівень функціональної готовності, який команда має насправді. Якщо між цими двома точками є геп — він неминуче проявляється в результатах.

Друга причина — управлінські прорахунки. Приймаються рішення, які здаються правильними. Команда їх якісно виконує. Але ці рішення не дають системного впливу на стратегічні показники або ключові цілі. Гіпотеза не спрацювала. У цьому випадку відповідальність лежить не на команді, а на менеджменті.

Приблизно десять років тому проводилось дослідження за участі 160 європейських компаній. Один із ключових інсайтів полягав у тому, що цей розрив у результатах найчастіше зумовлений не відсутністю контролю чи дисципліни виконання. На першому місці — компетенції та якість управлінських рішень, які визначають напрям дій команд.

Причина № 3: рішення існують у головах, а не в організації

Є ще один глибший розрив — між тим, як хочеться, щоб команди діяли, і тим, як вони діють насправді. Це розрив між бажаними виробничими патернами поведінки та реальною поведінкою команд.

Причин тут багато. Одна з ключових — розуміння цілей. Чим більша компанія, тим складніше коректно транслювати ключові орієнтири від CEO до всієї організації. На кожному етапі передачі інформації з’являється інтерпретація. Сенси спотворюються.

Існує ще одна важлива думка: ця відмінність у поведінці часто пов’язана з тим, що цілі компанії можуть не співпадати із цілями працівників. Саме тому так часто говорять про необхідність шукати людей, цілі яких резонують із цілями організації.

Операційне мислення: для чого воно компанії

Щоб компанія могла не просто «виживати на інтуїції», а прогнозовано рухатися вперед, потрібен альтернативний підхід до підприємницького мислення — точніше, той, що доповнює його. Це і є операційне мислення.

Операційне мислення — не про те, який продукт розвивати, у яку країну виходити чи яку бізнес-модель обрати (хоча в наших реаліях COO іноді притягують і до таких задач, бо «всім треба думати, як виживати»). Якщо відкинути особливості конкретного контексту, операційне мислення фокусується на іншому: як будувати відтворювальні системи.

Йдеться про здатність прогнозовано досягати результатів. А «відтворювальна система» — це хоча б мінімальний стандарт процесів, який стабільно дає потрібний вихід. Не разові рішення, до яких природно схильне підприємницьке мислення. А механізм, який працює знову і знову.

Операційного мислення поза роботою

Операційний підхід важливий не тільки для операційного керівника. У сучасних розкладах він потрібен майже будь-кому — навіть якщо позиція не стратегічного рівня. Більше того: в особистому житті без операційного мислення теж складніше.

1) Навчання: «коли буде час» не працює

Без системи навчання виглядає так: коли є час — займаємося, коли немає — не займаємося. Накопичуються книги, курси, матеріали, плани — а руху немає.

Операційний підхід каже: окей, тоді потрібна хоча б мінімальна система:

• зафіксований час для навчання,
• мінімальна тривалість (стандарт),
• графік,
• робота з інформацією не тільки через «читати/дивитись», а через фіксації — нотатки, конспект, короткі висновки.

Це вже не просто споживання контенту. Це мінімальна система, яка робить процес керованим і відтворюваним.

2) Спорт: працює не мотивація, а механізм

Схожа історія зі спортом. Регулярність з’являється не тоді, коли «згорає абонемент», хороша погода, є настрій.

Це все зовнішні стимули. А стабільність з’являється тоді, коли запущений механізм — коли спорт вбудований як звичка.

Навіть найпростіша система — уже система. Навіть якщо вона включає правила «чому іноді спорт пропускається». Вона мінімально описана, зрозуміла, відтворювана. І це точно краще, ніж ситуативний підхід, до якого природно тягне через економію ресурсів і зусиль.

3) Фінанси: менше ручних рішень, більше правил

З фінансами те саме. Базові правила накопичення, мінімум ручних рішень, менше хаосу і спонтанних витрат.

Спонтанні рішення можуть бути — але тоді треба чесно визначити: це не частина системи. Або, якщо це частина системи — окей, тоді вона має форму правила. Наприклад: «10–15 % бюджету — на гнучкі витрати», і це теж стає елементом механізму.

COO як центр операційного мислення в компанії

Якщо говорити про роль COO, то це, по суті, центр операційного мислення в компанії. Якщо компанія інвестує в цю роль — вона інвестує в хаб знань і практик, який має тримати на собі системність. І логічно, що навряд чи хтось інший у компанії має бути більшим «центром операційного мислення», ніж операційний директор або операційний менеджер.

Важливо одразу зафіксувати: універсального та вичерпного переліку обов’язків не існує. Його неможливо скласти, тому що кожна компанія стикається зі своїми викликами.

Компанії різні за масштабом, за специфікою ринку, за моделлю роботи, за продуктом чи сервісом. Різні команди, різний рівень зрілості, різні сильні і слабкі місця. Через це виникають різні операційні й системні розриви: якісь елементи системи працюють краще, якісь — гірше, інколи нерівномірно.

Тому коли приходить операційний директор, він насамперед реагує на ті зони, де реакція потрібна:

• або знаходить ці зони сам,
• або їх підсвічують наперед — як частину очікувань, комітментів, KPI та конкретних задач.

Через це дуже складно «зашити» роль в один стандартний блок задач. Але до цього ще можна буде повернутися далі.

У частини фаундерів підприємницьке мислення добре поєднується з операційним. Тому не можна стверджувати, що підприємець завжди не здатний вибудовувати стабільний execution, імплементацію і довготривалі системи — нібито через брак часу, інтересу або потрібних якостей. Так трапляється часто, але не завжди.

Є фаундери — як у продуктових, так і в сервісних бізнесах — у яких є і ресурс, і зацікавленість, і здатність до системної роботи. У таких випадках, якщо:

• фаундер є носієм операційного мислення,
• масштаб компанії це дозволяє,

окрема роль COO може бути не критичною. Коли фаундер справді здатний поєднувати стратегічну роботу з побудовою операційних систем, аргументів на користь окремого COO стає значно менше. Це складно, але не неможливо.

Буває і зворотна ситуація. Фаундер дуже сильний в операційному мисленні: добре працює з деталями, мислить аналітично, вибудовує причинно-наслідкові зв’язки й залишає після себе працюючі системи в різних функціях. Але стратегічна, візіонерська частина дається важко.

На певному етапі це працює — бізнес же був створений. Але зробити наступний якісний стрибок стає складно. У такій ситуації логічніше зосередитися на тому, що виходить найкраще — операційній роботі. COO тут навряд чи вирішить проблему візії, якщо вона не є сильним боком фаундера.

Але в більшості випадків COO все ж потрібен — але не завжди як full-time роль

Але це не означає, що COO обов’язково потрібен:

• на full-time,
• на long-term,
• як постійна штатна роль.

Формати можуть бути різні:

• фракційна роль,
• консалтинг,
• гібридний формат.

Особливо якщо компанія невелика — умовно 10–20 людей. Часто там просто немає достатнього «простору», щоби повноцінно розгорнути операційну модель (про неї ще буде далі). Тому там може бути часткова присутність операційного директора або фракційного операційного менеджера.

І важлива деталь: операційний менеджер у такому форматі не має перетворюватися на людину для доручень CEO просто тому, що більше нікому це робити. Фокус має залишатися на іншому — на роботі з операційною моделлю.

Операційна модель: що це таке

В українській бізнес-культурі термін «операційна модель» поки що не є звичним. Водночас на практиці з нею працюють майже всі — просто не називають це моделлю. Компанії вибудовують правила, процеси, ролі та механізми прийняття рішень, але рідко дивляться на це як на цілісну систему.

Операційна модель — це те, як компанія працює щодня. Вона визначає, як управлінські рішення переходять із рівня ідей у виконання і як результат стає не випадковим, а відтворюваним.

У спрощеному вигляді бізнес-модель відповідає на питання «куди ми йдемо», а операційна модель — «як саме ми туди дійдемо». Причому не разово, а стабільно й передбачувано.

Операційна модель складається з кількох базових компонентів:

• людей і їхніх компетенцій,
• процесів,
• технологій,
• governance — системи управління та ухвалення рішень,
• культури взаємодії.

Важливо розуміти: самі по собі процеси не гарантують результат. Його створюють менеджмент і команда. Сильні люди здатні вибудувати працюючу систему, тоді як формально правильні правила не компенсують слабке управління.

Саме тому операційне мислення завжди виходить за межі процесів. Воно вимагає розуміння людей, контексту, технологічних можливостей і реальних обмежень бізнесу. Навіть чітка стратегія і добре сформульовані ідеї не дають стабільного результату без операційної моделі — у такому випадку компанія продовжує працювати через ручні втручання і залежність від окремих людей.

Операційна модель знімає цю залежність і перетворює правильні рішення на системний результат.

Роль COO: концептуальні відмінності між США та Україною

Порівняння ролі COO в українських і американських компаніях показує не просто різницю в обов’язках, а різницю в самій логіці очікувань від операційної ролі.

Концептуальні обовʼязки

США

• Реалізація вже готової стратегії
• Більш вузький, чітко окреслений спектр обовʼязків
• Сильний фокус на побудові та оптимізації внутрішніх процесів компанії
• Чіткий розподіл відповідальності між COO, CFO та іншими C-level ролями
• Зовнішні комунікації зведені до мінімуму

У цій моделі COO — це не людина «про все». Це носій execution. Стратегія вже сформована, і ключова задача — зробити так, щоб вона стала реальною: через процеси, системи, стандарти, контроль відтворюваності результатів. COO не розпорошується між різними функціями й не закриває прогалини там, де просто «немає рук». Його зона — внутрішня архітектура компанії.

Україна

• Активна участь у формуванні стратегії
• Значно ширший спектр обовʼязків, часто з включенням HR і фінансів
• Висока залученість у щоденні операційні задачі та вирішення поточних проблем
• Сильний зовнішній фокус: інвестори, партнери, підрядники

В українському контексті COO часто стає людиною, яка одночасно думає про майбутнє компанії, тримає операційну стабільність у теперішньому й закриває системні «дірки», які виникають через обмежені ресурси або нестачу ролей. Це не про вузьку спеціалізацію — це про постійне балансування між різними рівнями задач.

Очікування компанії від COO

США

• Реалізація вже визначеної стратегії
• Фокус на execution та операційну досконалість
• Чітке розділення між операційною роллю COO і стратегічною роллю CEO
• Менша залученість у продажі та маркетинг
• Критична важливість передбачуваності результатів

Тут COO — це гарантія того, що компанія працює як система. Важлива не швидка реакція на хаос, а стабільність, масштабованість і повторюваність результатів. Успішність ролі вимірюється не героїчними рішеннями, а тим, наскільки бізнес стає менш залежним від ручного управління.

Україна

• «Права рука» CEO майже в усіх питаннях
• Вища залученість у продуктові та ринкові рішення
• Поєднання управління кількома функціями (фінанси, продажі, операції)
• Роль «універсального солдата», який має гасити пожежі
• Активна участь у продажах і роботі з ключовими клієнтами

У реальності українського бізнесу COO часто стає компенсаторною роллю — людиною, яка закриває одразу кілька функцій, коли компанія ще не дозріла до чіткого C-level розподілу. Тут цінується не тільки системність, а і здатність швидко реагувати, брати відповідальність і витягувати бізнес у складних умовах.

Вимоги до кандидатів на роль COO

США

• Висока кількість формальних критеріїв (освіта, попередні компанії)
• Акцент на pedigree — престижність освіти та місць роботи
• Очікування «правильної» карʼєрної траєкторії (консалтинг / банкінг → стартап або tech → COO)
• Глибока експертиза в конкретних доменах (SaaS-метрики, business process engineering, операційні фреймворки)

Американський підхід багато в чому про передбачуваність через досвід. COO має бути людиною, яка вже бачила подібні системи, масштаби і проблеми — і може відтворити це в новій компанії.

Україна

• Сильний фокус на практичному досвіді та роботі з реальними бізнес-викликами
• Антикризовий менеджмент
• Побудова процесів із нуля
• Здатність вибудовувати крос-функціональну взаємодію
• Вміння швидко перемикатися між стратегією і операційними задачами
• Здатність досягати результатів в умовах обмежених ресурсів

Український COO — це часто людина, яка вміє працювати в нестабільності. Не ідеальні умови, не повна команда, не завершені процеси — і при цьому необхідність рухати компанію вперед. Тут цінується адаптивність, практичність і здатність будувати системи там, де їх раніше не було.

Корисні ресурси для розвитку операційного мислення

The Goal — Eliyahu M. Goldratt

Класика про те, як мислити системами, а не окремими задачами. Книга добре показує, чому оптимізація окремих елементів не дорівнює оптимізації всієї системи — і чому «вузькі місця» визначають реальний результат бізнесу.

Lean Thinking — James P. Womack, Daniel T. Jones

Про побудову відтворювальних систем і усунення втрат. Дає фундамент для розуміння процесів, стандартів і того, як компанія може стабільно виробляти цінність, а не працювати в режимі постійних костилів.

The Art of Action — Stephen Bungay

Одна з ключових книг для розуміння розриву між стратегією і виконанням. Про те, чому хороші плани не реалізуються — і яку роль у цьому відіграє операційне управління, ясність рішень і дисципліна execution.

The 4 Disciplines of Execution — Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling

Про те, як доводити важливі цілі до результату в умовах щоденної операційної рутини. Книга добре лягає на практику операційного менеджменту: фокус, метрики, ритм управління і передбачуваність результатів.

Конспект першого вебінару з Євгенією Глізер про стратегію в бізнесі читайте в нашому блозі.