BazaIT продовжує освітній проєкт Product Mindset Growth 2.0  (C-level) — серію розмов про реальні управлінські рішення, які впливають на бізнес.

Публікуємо конспект після вебінару про найм C-level-фахівців. Розібрали, як команди ухвалюють фінальні рішення: що стає вирішальним фактором, чому сильні кандидати можуть не підійти та як етап розвитку компанії змінює логіку найму.

Повний запис вебінару дивіться на YouTube-каналі BazaIT.

Для кого стаття

Матеріал буде корисним для:

Рекрутерів і hiring-партнерів, залучених до C-level найму.

C-level, Head та тих профі, які рухаються в управлінські ролі.

Власників і керівників продуктових компаній.

Фаундерів і співзасновників стартапів.

Особливо — для тих, хто ухвалює рішення в умовах високої невизначеності, швидкого зростання та високих ризиків.

Про спікера

Віолетта Колиба — лідерка рекрутинг-напряму в A-Players. Працює з фаундерами швидкозростаючих стартапів у США та Європі, а також має досвід роботи з українським ринком. Її щоденний фокус — реальні управлінські рішення, які ухвалюються під час найму C-level.

Основна експертиза — стратегічна робота в тандемі з фаундерами стартапів і tech-продуктів. Це включає глобальний найм, C-level інтеграцію, партнерську взаємодію з продуктовими командами та роботу в стартап-екосистемах.

У технічному рекрутингу — понад вісім років.Чотири роки з них — глобальний найм і закриття міжнародних вакансій.

Чому сильні кандидати отримують реджекти

Йдеться про реально strong профілі: вражаючий бекграунд, досягнення, люди, які вже доводили результат, цифри, факти, кейси.

Але є парадокс: те, що зробило кандидата успішним у попередньому контексті, в деяких аспектах може зробити його неправильним fit для іншого продукту або стадії.

Приклад: VP of Engineering зі скейлу 20→200 і стартап з 5 інженерами

Як виглядає типова пастка:

На папері кандидат ідеальний: VP of Engineering, який скейлив команду з 20 до 200 інженерів. Є результати, темп, цифри — усе виглядає переконливо.

Але коли така людина приходить у стартап, де п’ять інженерів, може виявитися, що вона не розуміє, що робити. Бо весь досвід — це скейлінг уже працюючих систем і оптимізація вже існуючих процесів. Там були ресурси, структура, процеси.

А в маленькій команді очікування інші:

• потрібно бути hands-on (аж до того, щоб писати код);
• ухвалювати швидкі рішення без трьох рівнів погоджень;
• працювати без дизайн-доків на 50 сторінок;
• робити багато з нуля, а не на скейлі.

Кандидат не стає «поганим». Просто виникає mismatch між тим, де він був успішним, і тим, що потрібно продукту зараз.

Де найчастіше виникає mismatch

Ознаки того, що вражаюче CV може бути з іншої стадії компанії:

• Стадія і толерантність до ризику. Великі бренди в резюме (умовно Google / Facebook / OpenAI) можуть означати зовсім іншу толерантність до ризику, ніж у невеликому продукті чи стартапі на ранній стадії.
• Результати на скейлі vs з нуля. Результати, які робилися роками командою 50 людей і трьома рівнями менеджменту, сильно відрізняються від результатів zero to one.
• Скоуп. Кандидат звик працювати в чітко визначеній зоні відповідальності, а фаундер невеликого продукту очікує, що людина стане owner усе навколо: процеси, хаос, суміжні блоки.
• Процеси і планування. У великих компаніях — квартальні цикли планування. У стартапі — швидкі тижневі цикли, спринти, постійні зміни.

Порада кандидатам рівня Head / C-level: година рефлексії

Окрема практична порада для кандидатів, які в пошуку або рухаються до C-level: виділити до години і чесно перефлексувати кар’єру станом на зараз:

• де є максимальна сила і в якому контексті вона працює;
• де потрібно підтягнути навички;
• що в роботі дає найбільший драйв;
• що дається супершвидко;
• що перетворюється на рутину і хочеться делегувати.

На рівні C-level важливі регулярні ритуали саморефлексії — це і є особистий скейл. Це дає дві речі:

1. краще обираєте компанії, куди подаватися і де зростати;
2. стає зрозуміло, що подобається, що готові толерувати, а що — ні.

Стадія компанії як ключовий фактор найму

Чому stage компанії вирішує дуже багато

Стадія розвитку — це фактор, який часто недооцінюють кандидати, коли подаються на роль. І навіть фаундери інколи не до кінця розуміють свій stage і потреби цього stage — через це трапляються неправильні найми типу: у всіх уже є Head of Sales, і нам теж треба.

Pre-seed

На цьому етапі критично знайти людей-дженералістів, які процвітають у хаосі і не живуть у логіці «це твоя функція / це моя функція». Є логіка: що треба зробити сьогодні, щоб вижити — і щоб було завтра.

Ключові скіли тут:

• resourcefulness / винахідливість;
• швидкість дій важливіша за ідеальний план;
• «нульове его» — бо треба робити все підряд.

Нормально, коли Head of Marketing на pre-seed сам пише копірайт, робить дизайн у Canva і запускає рекламу. Це не просто нормально — це необхідно. Якщо на цьому етапі чекати команду і бюджет, компанія може не вижити.

Seed

Seed — теж рання стадія, але вже є краще розуміння product–market fit, траєкторії, напрямку руху.

Тут часто з’являються профі, які:

• можуть створювати з нуля;
• мають непогану експертизу;
• зберігають zero-to-one mentality;
• вміють робити руками, а не лише керувати з кабінету;
• беруть високу відповідальність за результат.

На цій стадії важливо показати, що людина може не тільки виконувати, а й починає систематизувати: розуміє, коли наймати першого джуніора, а коли ще можна потягнути самостійно, і думає на крок вперед.

Series A

Series A — етап, де вже з’являються більш вузькопрофільні спеціалісти з глибинною функціональною експертизою. Це люди, які можуть будувати команди.

Компанія ще на ранньому етапі, але зазвичай уже є:

• робочий продукт;
• клієнти / користувачі;
• інвестиції або повноцінний дохід.

На Series A вже не виходить бути просто дженералістом — потрібна глибина. Треба будувати команду і створювати хоча б мінімальні процеси.

Приклад Head of Sales на Series A: людина сама закриває перші 10–20 угод, щоб зрозуміти sales motion. Якщо прийти на Series A з позицією «дайте мені команду, я буду управляти» — це ще не спрацює. Все одно потрібно пройти шлях самостійно й лише потім будувати структуру.

Series B

Series B — етап, де потрібні люди, які вміють масштабувати системи. Це вже досвідченіший стартап, де більш-менш стабільно, але росте складність.

На цьому етапі вже не можна і не варто робити все самому. Потрібно:

• делегувати;
• будувати рівні управління;
• створювати процеси, які масштабуються.

Людина з pre-seed може зламатися не тому що вона слабка, а тому що звикла робити все сама — а тут треба відпускати контроль, довіряти командам, делегувати. Частково це вже про стратегічний проєктний менеджмент.

Якщо в Series B розглядається кандидат із дуже ранніх стадій — варто уважно дивитися на здатність мислити масштабом. Навіть якщо такого досвіду не було, це можна перевіряти практичними кейсовими питаннями: як людина мислить, чи мислить системою і масштабом.

Корпорація

Тут потрібні:

• архітектори;
• дуже відточений stakeholder management;
• оптимізація процесів, які вже існують.

Людині зі стартапу може бути складно від кількості погоджень, зустрічей і процесів на процесах.

Які запитання важливі фаундеру

З практичної точки зору в наймі важливо починати з дуже простих питань:

• на якій стадії компанія зараз;
• на якій стадії компанія планує бути через рік;
• куди рухається продукт.

Це критично для правильного найму, бо якщо зараз продукт у seed, але через 6–12 місяців планує Series A, тоді потрібна людина, яка зможе рости разом із компанією — або ідеально вже проходила Series A і хоче пройти цей шлях ще раз.

Побудова hiring-стратегії під різні стадії — окрема велика тема. Але ключове для рекрутерів і партнерів у наймі: розуміти stage компанії, плани росту, бізнес-цілі — і вже на цій основі підбирати найкращий талант.

Один тайтл — різні реальності

Навіть одна й та сама роль, один тайтл, у різних стартапах може виглядати абсолютно по-різному. Для наочності — приклад CTO на різних стадіях.

CTO на дуже ранній стадії

На ранньому етапі CTO — це людина, яка майже повністю hands-on. Багато швидких технічних рішень, критична швидкість і максимум дій.

CTO на Series A

Коли продукт уже трохи став на ноги й стабілізувався, зʼявляється інша потреба: масштабування. Тут важливо, щоб CTO умів побудувати навколо себе сильну команду, яка потягне продукт далі. Це більше про архітектуру і команду.

CTO на Series B

На Series B команда може вирости до 30+ людей, і CTO дуже рідко залишається в режимі hands-on коду. Це вже про масштабування інфраструктури, стратегічні технічні рішення, довгу дистанцію.

CTO у Big Tech

У великих корпораціях інша реальність: багато рівнів, шарів, складності. Часто люди не знають поіменно навіть частину команди, яка працює через рівень нижче. Водночас зберігається потреба масштабувати системи й будувати технічну стратегію, але з дуже великою часткою stakeholder management: комунікації, узгодження, взаємодія з інвесторами тощо.

Суть проста: одна роль може радикально змінюватися залежно від контексту. І це важливо тримати в голові, коли говориться про C-level найм.

Що шукають фаундери в кандидатах C-level

Є те, що кандидати думають, що важливо на співбесіді, — і є те, що насправді важливо.

Більшість кандидатів, приходячи на зустріч із фаундером, готуються показати досягнення, досвід і скіли. Це важливо. Але у вирішальних розмовах уважно слухають інше: як людина думає.

Йдеться про thinking patterns — патерни мислення. Не тільки «що кандидат робив», а «як приймає рішення» і «як мислить».

Trade-off thinking: уміння обирати, а не «розподіляти порівну»

Одна з найважливіших речей у стартапі — уміння приймати рішення через компроміс: trade-off thinking.

У стартапі майже ніколи немає всього необхідного:

• не вистачає часу,
• не вистачає грошей,
• не вистачає людей.

Робота лідера — це компроміси й пріоритети: що важливіше прямо зараз, а чим можна пожертвувати.

Кейс

Компанія має $100k на наступні три місяці. Варіанти:

• найняти двох інженерів;
• витратити на маркетинг, щоб привести нових клієнтів;
• або продовжити runway і нічого не робити, щоб виграти час.

Слабка відповідь у цьому кейсі — «розподілити порівну», зробити трохи всього: один інженер, трохи маркетингу, трохи залишити «на потім». Це виглядає як уникнення вибору.

Сильний рівень мислення починається з питання: який найбільший ризик зараз?

• Якщо продукт ламається і клієнти йдуть — потрібні інженери.
• Якщо продукт працює нормально, але про компанію ніхто не знає — логічно інвестувати в маркетинг.
• Якщо немає впевненості, що бізнес-модель взагалі працює — ні інженери, ні маркетинг не врятують. Тоді найкраще продовжити runway і взяти час на валідацію: додаткові customer interviews, перевірка гіпотез тощо.

Тут немає «правильної відповіді». Її не існує — особливо в стартапах. Є інше: розуміння, що неможливо мати все, вміння пояснити вибір і чесно проговорити, чим доводиться жертвувати заради головного.

Які запитання на інтерв’ю мають сенс для кандидатів та рекрутерів

Запитання на інтерв’ю важливі — але не всі вони дають цінну інформацію.

Формальні запитання на кшталт:

• який розмір команди,
• який бюджет,
• з ким буде співпраця,

для сильного кандидата зазвичай малоінформативні.

Натомість сильний кандидат ставить запитання про бізнес-реальність і виживання:

• який burn rate і як швидко «згорають» гроші;
• який runway і скільки часу є до критичної точки;
• які плани розвитку;
• хто інвестори і який у них бекграунд;
• чи вже знайдено product–market fit, чи компанія ще в пошуку.

Такі питання не гарантують найм автоматично, але це сильні сигнали, які потім враховуються у фінальному рішенні.

Чесна розмова про фейли — один із найсильніших сигналів

Більшість кандидатів бояться говорити про факапи. Часто здається, що це зменшує шанси на офер. Але якщо людина не може чесно говорити про невдачі — це проблема.

Якщо на питання про найбільший фейл у карʼєрі потрібно півгодини, щоб щось згадати, важко повірити, що за 5 років (а на C-level часто 10+ років) не було жодної помилки, яку можна розказати в деталях.

Зазвичай це означає одне з двох:

• або людина не робила нічого достатньо амбітного, щоб провалитися,
• або не аналізує помилки і не робить висновків.

І обидва варіанти погані для C-level.

У таких розповідях важливо почути:

• чи бере людина відповідальність;
• чи шукає виправдання;
• чи звучить «ми провалилися» чи «я провалився» — і який контекст стоїть за цим;
• що саме пішло не так;
• що було б зроблено інакше зараз.

Факап може бути навіть річної давності. Але сильний C-level за рік уже виріс — і має вміти сформулювати, що змінив би з огляду на новий досвід.

Що робити, якщо немає відповіді на запитання

На C-level важливо вміти сказати: «я поки не знаю відповіді». 

Багато кандидатів думають, що на інтерв’ю треба знати все. І що «я не знаю поки» звучить слабко. Але важливіше інше: як людина підходить до вирішення задачі, з якою раніше не працювала.

Потрібно дати зрозуміти послідовність:

• як би відбувалося вирішення проблеми,
• з чого почався б пошук інформації,
• які кроки були б першими.

У продуктах і стартапах неможливо знати все. Ринок, технології, підходи змінюються постійно. 

Co-founder mindset для кандидатів

Co-founder mindset — це про іншу логіку відповідальності.

Звичайний майнсет часто звучить так: «це не моя роль», «це не мій скоуп задач». Co-founder mindset знає: є речі, які треба зробити — і з цим треба працювати.

Це дуже добре видно в деталях:

• якщо людина пояснює провали фразами «не зміг/не змогла, бо не дали ресурсів», важливо почути: що робилося, щоб знайти рішення; чим можна було пожертвувати; як пробували викрутитися.
• якщо звучить «я заекзек’ютив свою частину — далі я вільний», це сигнал не в той бік. Важливо думати наперед: чи досягнуто результату, який очікувався, що ще потрібно, щоб воно реально спрацювало.

Ще один показовий момент — реакція на блокери. Ескалація «вгору» може бути необхідною, але co-founder mindset звучить інакше:

• «дай спробую»,
• «не знаю, чи вийде, але я як мінімум спробую»,
• «не впевнений/не впевнена, чи вистачить експертизи, але розберусь».

Також важливо з відповідей і питань розуміти, чи потрібен людині чіткий guidance і direction, чи вона здатна рухатися в процесі, вирішувати проблеми «на ходу» без постійного «ведіть мене».

C-level інтерв’ю: як підготуватися

Підготовка і самопрезентація

Готуватися до інтерв’ю важливо на будь-якому рівні. Але на C-level self-preparation і self-presentation мають бути на автоматі. Це як прийти на марафон і не вміти зав’язувати кросівки.

Без глибокого дослідження компанії перед дзвінком — не спрацює, особливо якщо це розмова з фаундером.

Контекст і докази

Фрази типу «ми швидко масштабувалися» майже нічого не дають. Потрібні деталі й контекст.

Сильні кандидати приходять із коротким, але конкретним пітчем:

• «виросли з 2 до 18 мільйонів за 17 місяців»,
• «з командою 15 людей»,
• «з нульовим бренд-авернесом».

Одне речення з цифрами дає можливість одразу аналізувати швидкість росту, ресурси, команду, бюджетні рамки.

Тому важливо готувати:

• цифри,
• контекст під кожне досягнення,
• готовність зануритися в деталі.

Self-awareness і ownership

Критично розуміти свої помилки, сильні й слабкі сторони. Позиція «я пішов/пішла, бо команда не тягнула / мене не слухали» — не працює.

Потрібна чесна рефлексія:

• чому справді не спрацювало,
• що було зроблено,
• які підходи застосовувалися,
• чому не спрацювали,
• що було б інакше зараз.

Work ethic і follow-up

Work ethic і follow-up — критично важливі, особливо на C-level. В українському контексті це часто недооцінюють. За кордоном — навпаки, дуже цінують.

Якщо після інтерв’ю з командою, фаундером або навіть рекрутером немає жодного follow-up — це викликає питання.

Йдеться не про «листи на три сторінки». Достатньо нормального повідомлення:

• подяка за дзвінок,
• уточнення питань, які не встигли покрити,
• матеріали, які обіцяли на дзвінку (якщо є),
• базове продовження контакту.

Бувало, що кандидата реджектили, хоча він був дуже сильний на папері й добре пройшов етапи, — просто через брак work ethic: ніякої реакції після зустрічі, нуль комунікації, нуль зацікавленості.

Також дуже показово:

• як швидко людина відповідає,
• наскільки thoughtful її комунікація,
• чи є «здоровий ентузіазм»: знайти сторінки компанії, підписатися, законектитися.

Перегинати теж не потрібно: не треба коментувати всі останні пости. Але сама присутність — що після інтерв’ю думка про компанію не обривається — часто працює в плюс.

Український і американський ринок: різна логіка найму

Порівняння українського й американського ринків найму C-level — не про «краще» чи «гірше». Це про різні правила гри. І якщо їх не розуміти, дуже легко промахнутися з очікуваннями — і кандидатам, і фаундерам.

Ціль найму: кого шукають на C-level

США: extension фаундера

На американському ринку C-level часто наймають як продовження фаундера. Це не просто сильний виконавець, а decision-maker і owner повного результату. Очікування — партнер по мисленню, людина, яка:

• челенджить стратегію;
• ставить під сумнів рішення;
• бере на себе відповідальність разом із фаундером;
• мислить бізнесом і довгою дистанцією.

Фаундер шукає не «руки», а клона фаундера на своїй функції.

Україна: сильний executor

В українському контексті C-level частіше наймають як людину, яка:

• прийде і наведе порядок;
• зніме частину операційного навантаження з фаундера;
• структурує те, що вже є в голові засновника;
• зробить так, щоб система працювала стабільно і не ламалася.

Тут очікування зміщені в бік сильного виконавця, а не співвласника рішення.

Коротко:

• США — decision-makers, партнери, co-thinkers.
• Україна — сильний execution і порядок.

Толерантність до ризику і помилок

США: експерименти як норма

В американській культурі дуже висока толерантність до:

• невизначеності;
• експериментів;
• ітерацій;
• помилок як джерела даних.

Факап — це не червоний прапорець, а інформація. Те, що не спрацювало, — уже досвід і статистика, з якої робляться висновки.

Це історично сформовано екосистемою: США — країна з найбільшою кількістю стартапів у світі. За одним успішним бізнесом часто стоять десятки невдалих запусків, пілотів і експериментів. Є велика мережа підтримки — акселератори, венчурні фонди, менторські програми.

Україна: обережність як стратегія виживання

В українських стартапах толерантність до помилок значно нижча. Більше обережності, більше очікування швидких результатів.

Це не про слабкість, а про контекст:

• менше венчурного капіталу;
• менше екосистем підтримки;
• слабша «safety net» у разі невдачі.

Тому обережність часто є раціональною стратегією виживання. Але важливо усвідомлювати цю різницю і враховувати її в наймі.

Самопрезентація: минуле vs потенціал

Український фокус — на результатах

В українській культурі з дитинства закладено: «Роби справу, а не говори про неї».

Тому на співбесідах фокус зазвичай на минулому:

• що саме було зроблено;
• які результати вже досягнуто.

Навіть якщо людина не дуже вміє себе продавати, але стабільно показує результат — це часто сприймається як достатня підстава.

Американський фокус — на майбутньому

У США ситуація інша. Там з дитинства вчать:

• презентувати ідеї;
• виступати публічно;
• продавати потенціал.

У школах — презентації, конкурси, публічні виступи. До моменту виходу на ринок праці навичка storytelling вже добре відшліфована.

Тому на співбесідах часто звучить:

• не тільки «що я зробив»,
• а «що я потенційно зроблю для вас».

Кандидати продають потенціал: «Я ще не в цій точці, але дайте мені шанс — і я це заделіверю».

Один і той самий талант — просто в різному пакуванні.

Скромність vs впевненість

Тут виникає класичний геп: між скромністю і самовпевненістю.

В українському контексті легко:

• або недопродати себе;
• або виглядати зарозуміло.

Важливо розуміти: хороша самопрезентація не дорівнює високій продуктивності, але вона відкриває набагато більше дверей.

На американському ринку без чіткої, короткої і впевненої самопрезентації буде складно пройти на наступні етапи — навіть якщо експертиза справді сильна.

C-level і вміння презентувати

На C-level очікується, що людина вміє презентувати:

• себе;
• свої ідеї;
• стратегію;
• фінальні матеріали для борду й інвесторів.

Йдеться не про довгі розповіді, а про структуровану презентацію на 4–5 хвилин, у якій:

• весь досвід упакований чітко;
• мінімум уточнюючих питань;
• зрозумілий контекст і масштаб.

Це навичка, яку варто окремо прокачувати.

Підсумок: C-level найм — це про match, а не ідеал

C-level найм — не про пошук ідеальної людини. Це про правильний match:

• на правильному етапі компанії;
• у правильний момент часу;
• з правильним рівнем ризику.

Це завжди про компроміси й невизначеність.

Для кандидатів — важливо адаптуватися до контексту:

• розуміти стадію компанії;
• враховувати культурні відмінності;
• готуватися по-різному до українського та американського ринку.

Для фаундерів — критично бути відвертими щодо очікувань від ролі. Не припускати, що C-level «і так усе знає». Найм на цьому рівні — ризик, і його потрібно усвідомлено закладати.

Що почитати і де поглибити розуміння

• The Hard Thing About Hard Things — про рішення без хороших варіантів, trade-offs і складні управлінські вибори.
• High Output Management — про масштабування, лідерство і управлінське мислення.
• CEO Next Door — дослідження на базі тисяч C-level екзек’ютивів про те, що насправді робить CEO успішним.

Також варто звернути увагу на First Round Review — блог венчурного фонду з глибокими матеріалами про executive hiring, C-level динаміку, борди та управлінські рішення.